轻松筹增长战略的基层逻辑
本文摘要:不能不招认,这是一个真实的风口。今天我们来解析轻松筹的增加战略,主要集中在偏前期创业阶段。一、增加3阶段6要素增加分为三个阶段:从0~1、从1~10、从10~100。每一个阶段的要害成功要素是不一样的。1. 从0~1阶段:重视增加微观东西从0~1阶段重视什么呢?

不能不招认,这是一个真实的风口。

今天我们来解析轻松筹的增加战略,主要集中在偏前期创业阶段。

一、增加3阶段6要素

增加分为三个阶段:从0~1、从1~10、从10~100。每一个阶段的要害成功要素是不一样的。

1. 从0~1阶段:重视增加微观东西

从0~1阶段重视什么呢?

主要浓缩在两个点上:PMF和MVP。这两个东西在增加过程当中,分别验证不同的要素。

PMF是什么?

产品和市场需求的匹配,先验证用户需求,再验证用户途径。

第1步先验证用户需求:是真是假?是强是弱?刚需仍是非刚需?频率是高仍是低?

第2步验证用户途径:用户在哪里??怎么对用户进行画像?怎样找到这样的用户?找到这些用户的本钱是多少?

MVP是什么?

最小可行性产品,先验证产品方案,再验证规模复制。

第1步验证产品方案:能否把一些功用封装成产品?封装成什么样的产品?这个产品可以解决客户什么样的问题?

第2步验证能否规模复制。

2. 从1~10阶段:重视增加中观东西

从1~10阶段,重视转化率和影响力。

转化率先验证流量运营,再验证动销增加。

用户认知本钱比较低时,要做转化率。什么叫动销增加?简略地说就是促销手法、转化手法。

影响力先验证用户运营,再验证势销增加。

用户不肯意直接买东西时,认知本钱比较高。首要要做好用户运营提高影响力,其次做好势销增加。

势销增加跟动销增加有什么不同?

势销增加是不可能直接进行转化的,需要进行嫁接,使用户从重度决策降维到轻度决策,不然他们是不会去买购买产品的。

3. 从10~100阶段:重视增加微观东西

从10~100阶段,公司变得强壮,但竞争对手也相同更强壮。此时要抓需求,抓竞争。

需求方面要先验证需求对接,再验证增量市场。

这个阶段要做需求对接,不断地进行演化分化,寻找新的增量市场。假如增量市场找不到,那就只能进入存量竞争。

竞争方面要先验证竞争代替,再验证存量竞争。

二、从0~1的增加双边

从0~1的增加双边,一个叫PMF,一个叫MVP,前面提到需要验证4个问题。

我们再给两个简略方法:三对五向,三对看PMF,五向找MVP。

1. 三对指的是什么?

对标、对手、对友。

对标指应该向谁去学习?学什么东西?学到的东西哪一点可以在公司里用?

对手是指我能代替谁,谁能代替我?

曾经产业分工都十分细,很多企业都是异业。现在不同了,假如效劳同一个客户群,就有多是对友。

曾经很多的异业,现在都变成了同业(效劳同一客户群)。

2.?五向指的是什么?

时机导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、立异导向。

一开始创业的时分资源少,主要在这5个里边找:

时机导向:发现一个时机。 愿景导向:发大愿把一件事做到极致。 资源导向:股东或者管理层有什么资源? 竞争导向:盯住一个竞争对手,只需在某些方面比它做得好一点就OK。 立异导向:这件事要么不做,要做就做跟市场上都不一样的,要做高度差异化的东西出来。

讲完两个模型,现在来看实践的应用。

三、轻松筹的战略增加途径 轻松筹是怎么起步的?

当时的大环境是大众创业、万众立异,很多人都出来创业了。

这种状况就好像当年美国人去淘金一样,到淘金场之后,才发现这里没有人给提供水,没有人卖盒饭。

大众创业发生一个比较大的资金缺口,于是很多人都开始做众筹平台。这是一个经行业竞争对手验证有真实需求的风口,市道上的产品供给严峻不足。

众筹创业公司要做的是验证产品能不能满足需求,以及需求本身是否具有安稳性,能否发生足够的商业价值让公司活下来。

我们能看出来轻松筹的起步是时机导向的,创业团队实践上没有很明晰的创业方向,市道上比较热的几个都做了。

零售型众筹:类似于淘宝众筹; 什物类众筹:买一个真实的东西; 心愿型众筹:帮完成一个心愿; 医疗型众筹:医疗救护众筹。

这也客观反映出当时创业团队没有一个真实的产品方向,做着做着就发现麻烦大了,众筹很难做。

众筹项目在美国做得仍是不错的,中国的个人信用体系还不健全,不知道发起众筹背后那个人的信用是真是假,是否是个骗子,一些信息缝隙很难防备。因此信用体系不全成为众筹行业一个硬伤。

上一次分析的时分说过出售有三个痛点:客户是谁?为何买?买的是什么?这三个痛点实践上在当时的众筹环境中都没能真正解决。

毕竟众筹还属于金融投资领域,十分强调专业性。大部分人都不具备判断一个项意图专业能力,买的仅仅是一个参加感。

那众筹创业的环境为何称之为大风口?

因为真实的风口不是大众创业万众立异,而是智能手机的普及以及微信生态的崛起。

第一次转型:大病救助

商业模式有三大痛点:没有用户需求,没有运营利润,没有比较优势。

轻松筹现已验证了用户需求是真的,但不行精准,并不是刚需,发生一个单子的市场营销本钱极大。要滑润过渡到获取的运营利润能养活自己这一步,仍是很难的。

轻松筹最初的MVP有4个,做了一段时间之后,发现零售型众筹、什物类众筹、心愿型众筹增加缓慢,医疗型众筹大病救助增加特别快。于是,轻松筹就开始第一次转型,把事务的焦点聚焦在大病救助上。

整个公司的组织能力也发生转变,在PMF阶段是时机导向型,还没有明晰的方向,市场有风口就4个方向全做。

拿到增加数据之后,转为竞争导向。在大病救助方向上要比竞争对手跑得更快,功率更高,口碑要好。

轻松筹第一次转型成功主要取决于三个方面:微信生态的强势崛起,熟人关系链扩展传达效应,真实的刚需,以及好口碑。

4种众筹的方法中,只有大病救助这种方法最大化使用微信生态,在熟人关系链中传达效应最好。

比如张三的大学同学在朋友圈和微信群转发轻松筹链接,说自己高中同学得沉痾支付不起医药费。张三看到之后也会动落井下石,也会情愿捐助一小笔费用。

这种传达效应在熟人关系链,特别在以微信生态为主的熟人关系链传达效应是极广的,前面那几种众筹完全达不到这样的效果。

我们想一想看这里的刚需是什么?

表面上看是一个人生病,家庭难以支付,期望我们来帮忙,要筹款10万~20万。

实践上真实的刚需是社保和商业保险没有掩盖到这么一群人,他们没有支付能力,不能等死,需要社会的协助。这才是真实的需求,并且还能切中普通人的落井下石。

大病救助更多是具有公益属性,真实救助了有困难的人,也带来了好口碑。

既然第一次转型这么好,又赶上微信生态,客户口碑也十分好,也是真实的刚需,怎么还要进行第二次转型?

仍是商业模式的痛点没解决:有用户需求,没有运营利润。

大病救助属于公益属性的项目,企业在其间提成很多,社会承受不了。这种公益属性的救助,只能用公益的方法去做。轻松筹还得找到一个新的商业模式。于是,在这种状况下开始第二次的转型,开发了产品轻松合作。

第二次转型:轻松合作

微信生态:传达效应与社群运营

轻松筹假势微信生态,除了扩展传达效应,还可以做社群运营,打造好口碑。

通常用30天作为一个项意图筹款周期,前期用户把资金筹齐的时间也就在7天左右。轻松筹的筹款速度快,提款便利,支付也便利,这样救助发起人就会向病友、向亲人去传达,也就有了十分好的客户口碑。

轻松合作:产品迭代与客户利益

第二次转型之后的轻松合作这个产品,客户是怎么决策的?

其实十分简略,让客户能感知到:假如这件事发生在自己身上怎么办?

假如客户能把这种情形代入到自己身上,决策就降维了,参加合作社群的意愿度就大大提高了。

轻松合作的产品是什么逻辑?

大病救助的逻辑是,你生病了,没有社保和商业保险,我们来帮你。

那么能不能让一群健康的人每一年出一笔少数的钱,依照(类保险)精算的概率,有人抱病的时分,世人用小额捐助协助他渡过难关。

假如产品往前推,实践上就变成一种主动风险管理的产品,客户利益就变了。

用户教育:内容营销与用户决策

前面我们介绍过,假如客户无法感知到这件事情也有可能发生到自己身上,就没有方法做出决策,这种决策我们通常称之为重度决策。

轻松筹做了很多的内容营销教育用户:

第一,这种事情就在身边发生。轻松筹通过朋友圈传达救助信息,在自己的朋友圈看到大学同学的高中同学抱病这样的信息,让人感觉这样的事情离自己好近。

第二,万一这种事情发生在我身上怎么办?作为中低收入的家庭,我们怎么可能支付得起10万~20万医疗费。这时候候让我每一年掏一点钱作为保障,我的支付意愿是高的。前两次转型动作十分大,第一次转型的产品实践上是一个金融东西型产品。人们遇到事情的时分期望去融资,此时满足需求的产品就具备了金融属性。第二次转型的产品使用微信生态做社群运营。

这两次转型之后,对企业的组织能力应战对错常大的。转型之后就可以解决企业存亡问题吗?仍是不行。

虽然支付意愿度提高了,可是第二次转型之后的客户群比第一次小,仍然不能发生足够的运营利润来养活平台。

第三次转型:保险

第三次转型,轻松筹作为一个保险生意公司和网络平台开始卖保险。

这次跨度蛮大的。

保险公司本身是要有市场准入门槛的,不是想卖就能够卖,有必要要拿到保险生意资历。 客户有无买保险的需求?愿不肯意为新推出的保险买单?

这时候需要做PMF的两个测试来验证:

先做需求测试,选择轻松合作里投入金额比较大,情愿掏100块钱~200块钱的一批用户去问他们有无买商业保险。得到的答案是,我们简直都没有商业保险。

然后再做产品测试。凡是发起大病救助的人都需要答复一个问题:你有无买商业保险?成果90%以上的发起人说没有商业保险。通过这两条就能够看出来,这是一群商业保险没有掩盖的空白市场,有真实的需求。

这一群人没有被社保和商业保险掩盖,平时又是中低收入,遇到小概率的大病工作是很难应对的,对整个家庭来说是杀身之灾。

找到了真实需求,痛点怎么来解决?

这群人为何不去买商业保险呢?主要是两个方面的原因:

一方面是对保险有过错的认知。因为曾经线下保险生意人在宣传的时分过于夸大保险的作用,保险是不可能让每一个人都赚钱的。现在卖得比较火的很多保险产品都是投资险。投资险是投资东西,本身其实不具备完善的保障功用。

另外一方面是支付能力不足。轻松筹的客户,往往是中低收入阶级,很难把一年收入的1/6拿来买一个保险,他们的支付能力是不足的。

有需求有痛点解析,下面就要给解决方案了。

解决方案实践上就一句话:百万保险的分期付款。

这样我们就清楚了,实践上解决方案是保险的零售化。比如要一次性要交5000块保费,现在可以允许分红10笔去交,乃至于可以分得更长,分20笔去交,保险变成零售化产品了。

保险公司作为一个传统产业,在线上是没有用户触点的。大型的保险公司,几十万保险生意人全赖线下触摸客户。

轻松筹的用户触点十分多,是传统保险和互联网用户触点结合的一个新模式,于是这就成了一个解决方案,同时同样成为一个新赛,具有新客户、新价值。与传统保险公司相比,获客本钱优势十分大,用户触点本钱十分低。

华兴资本的一份陈述中说到,2020年在线保险市场的规模有望达到4000亿到挨近2万亿,线上规模在迅速崛起。这个蛋糕谁来抢呢?是传统线下保险公司,仍是轻松筹这样的互联网公司?

为何说这是轻松筹最重要的一次迭代,也是最有重要意义的一次迭代?

因为轻松筹从一开始做一个东西,后边到做社群,一会儿进入到一个高速增加的在线保险增量市场。

为何说这次转型也给轻松筹带来巨大的产业资源呢?

百万保险分期付款这个产品使轻松筹成为线上的保险生意人。产品不用自己开发,仍是用线下的产品,轻松筹作为线上渠道,瞬间取得了巨大的产品资源。

到这一步,轻松筹的增加模型就完全建立起来。

四、轻松筹的增加模型

这个模型其实也是互联网公司的标配。

通过公益型的大病救助来传达,添加影响力的同时拉新;像漏斗一样,通过轻松合作往下浸透,做社群运营提高客户粘性;终究商业化是在保险上面,保险本身有足够的利润能养活自己。

前面这两个产品分别是为了下降获客本钱来进行用户运营的,这样的模式是互联网公司标配。

这个增加结构也给运营提出一些方向,怎样通过大病救助去拉新?怎样通过轻松合作提高社群运营质量?终究到商业化,通过开发什么样的保险产品来完成商业利润?

传统思维是什么?我只卖咖啡,其它东西都不卖。咖啡是产品也是商品,指望咖啡既拉流量,又要去赚钱。

互联网思维是什么?除了咖啡之外,也卖周边的杯子。杯子不赚钱(微亏),通过杯子去引流,10个人买杯子,通过漏斗转化有2个情愿买咖啡。

通过这种增加结构设计,引流、拉新、促活,终究在留存上变现。

这就是互联网思维跟传统思维不一样的当地,互联网思维中,产品跟商品是分开的,产品是获取流量,商品是获取利润。

这时候候再回看第一次转型的时分,在MVP的4个方向上,选中大病救助方向是多么的英明。当然,这是马后炮式的总结了。

大病救助这个产品自带传达属性,刚好赶上了微信生态高速崛起,传达效应和社群效应都极大地发挥出来了。

并且,大病救助信息传对用户的震撼性对错常强的,很容易把用户带到一个情境中:

大学同学的高中同学家里出事,假如我碰到这种状况该怎么办?

所以,用户的教育本钱对错常低的,内容营销的功率十分高。

五、轻松筹的商业未来

我们终究从用户洞察和商业洞察的角度对轻松筹的增加做一个回忆,再展望一下它的商业未来。

1. 用户洞察

用户其实不需要你的产品,用户需要的是解决他的问题。无论做大病救助仍是做轻松合作仍是做保险,假如用户感觉不到你能解决他的问题,那他对你是没有任何爱好的。

在创业过程当中,不管做PMF仍是做MVP,我们感觉自己是能解决到用户的问题了,但是向用户去介绍产品功用的时分,往往用户也不买账,为何?

用户其实不需要了解产品功用,用户需要一眼看懂客户利益。假如可以要言不烦,让他一眼看懂客户利益,你的产品出售就完成了。

用户即便喜欢你的产品,也不能保证你能活下去。同享单车就是个例子,公益性质的大病救助也面对这种窘境。

大病救助可以收费吗?很难,商业跟品德之间冲突十分大。很多人会有定见,你怎么可以通过协助他人收费?究竟是用公益的手法完成商业意图,仍是用商业的手法完成公益意图?

大病救助是一个公益属性很强的事情,在中心提成一点劳务费会让很多社会第三方,还有参加者、捐款者心里特别恶感。

因为拿不到收入,轻松筹才从第一次转型。第二次转型合作产品本身因为支付意愿度还不是高,成果仍是不能养活自己,才有必要要进行第三次的转型。

这次将事务转移到保险上去,把线下真实存在的保险事务挪到线上来进行出售。这一步就可以够完成自己的商业价值,也有人买单了。并且用户的支付能力本身也是通过线下长时间教育的,不需要再进行新的教育。

方针用户中低收入人群短少社保和商业保险付安全掩盖,这个真实需求是存在的,要为他们发明一款真实的产品出来。

还有一个真实的风口,在线保险是高速增加的增量市场。

2. 商业洞察

差异化定位:大病救助和轻松合作这两个产品都是重度运营,需要依据微信生态进行深衡量身定制。

关于C端用户而言,用户体验是极其重要的。体验一旦变差,用户就会跑到的竞争对手那里去。乃至于有可能整个行业都都是伪需求,所以差异化定位特别重要。

轻松筹做了很多差异化动作。7天筹款是一个十分好的用户体验,但筹款时间短,就意味着需要在传达和筹款转化上做很多重度运营。在品牌建设上也要狠功夫,把一些差异化的东西通过品牌的方式给表达出来。

本钱控制能力:轻松筹拖了这么长时间才找到线上卖保险这么一个新的商业模式。想一想看在中心的时分,有多少次时机死掉。

大病救助很热烈,协助了很多人,可是对不起不赚钱,活不下去。

轻松合作也很热烈,捐助的金额对用户来说日常压力不大。可是,客户支付能力和意愿仍是十分低的,轻松筹仍是不能养活自己。

到第三步,保险公司按业绩付费,通过卖出去产品利润分红,才算是开始走出了沼地。

风险收益匹配:行业里常常会迸发一些负面新闻,最主要的原因就在于大众对公益跟商业的鸿沟比较难以承受。

实践上有一类企业叫社会企业,专门解决社会问题,增进社会福利。它不是以寻求股东利益最大化和寻求本身运营利润最大化存在的一类企业。

现在市场上的轻松筹及同类企业,都很难说是社会企业。这是最大的风险。

其次是监管风险,在售卖保险产品的过程当中,进行用户运营的时分,仍是要承受监管部门监管的。一旦有不规范的行为,仍是有被撤销车牌的风险。

终究,整体来说跟保险相关的核心能力是保险精算能力。100个人付钱,终究有5个人生病,减去这笔开销,减去日常运营本钱,仍是有利润的,才干真正跑通商业模式,才干健康地养活自己。

3.?轻松筹的商业未来

回忆完之后,再展望一下轻松筹的商业未来:

从0~1阶段:

轻松筹用微观的增加东西,抓PMF、抓MVP,通过开发4款MVP产品来验证用户需求。

方案是成熟的,市场是已有的,拿来就能够进行一些修正,验证用户需求,验证用户途径。在验证规模化复制的时分,发现大病救助这个方向上的用户增加效果最好,于是就把它作为主攻方向。

这是从0~1的增加里边的使用东西以及使用效果的状况。

从1~10阶段:

假如做转化率,就先做流量运营,再做动销增加,通过各式各样的手法促销。假如做影响力,就先做用户运营,再引导用户决策。

轻松筹做影响力的途径,我们应该反过来看,从第三次转型之后来倒推。

保险本身是一个重度决策的产品,在线下需要很多的用户教育,信赖本钱特别高。在网上卖保险属于影响力营销。

大病救助是流量进口,后做合作社群,终究才卖货。先做用户运营,然后做势销增加。给出消费理由,引导用户决策。

从影响力角度来说,轻松筹真的是做得十分棒。

转化率方面做过两次尝试:

第一次想通过大病救助来收一些效劳费,成果因为产品的公益性无法完成。

第二次想通过轻松合作这个产品来降服务养活自己,成果因为客户支付意愿度不高,转化率也欠好。

从10~100阶段:

行业竞争进入跟巨擘拼刺刀的阶段。

线上阿里系的蚂蚁金服,腾讯、京东、美团等巨擘都在盯着。线下安全保险、中国人寿、和平洋保险这些我们伙已深耕多年,在线保险市场的竞争愈来愈剧烈。

此时轻松筹的客户也变了,效劳一些对互联网营销不是太熟悉的线下保险公司,可以发生新的客户需求。这是B端客户需求,线上有流量,可以帮它们去卖定制的线上保险产品。

类似美团和一些城市的商业银行联合发行联名信用卡。城市商业银行为何要找美团发卡?因为那些城市商业银行没有线上用户触点,而美团线上用户触点很丰厚。

轻松筹终究究竟在跟谁竞争?是跟线上巨擘竞争,仍是跟线下巨擘竞争?差异化优势在哪里?

轻松筹从0到1,从1到10,开展得仍是十分不错的,一路都是浴血奋战,拼杀出来的。通过三次转型,搭建了这么一个增加模型,刚好又是契合互联网思维的。

从马后炮的总结来看,这对错常精巧的,十分有战略眼光的,但在从10~100的过程当中,又遇到更强的对手,更大的应战,会遭到线下线上两边的挤压。

商业未来是有的,竞争也会更剧烈,机会与应战同在。仍是要“大胆假设,当心求证,单点打破,快速迭代”。

祝福轻松筹开展得更好,特别需要提示的是,在公益跟商业的平衡上,一定要回避体系性风险。

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作者:曹升,灰度认知社创始人。微信大众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)专注研讨传统产业+互联网、认知商业化、领导力禅修。担任美团外卖CEO课程战略合作同伴、滴滴用户价值课程战略合作同伴、中国建筑装饰协会首席战略投资参谋、多家知名公司投资参谋、经济观察报特约研讨员、北大创业营特约讲师等。

本文由 @灰度认知社 原创发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。

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